Что делать, если коллектив недоволен работой заведующего ДОУ?
Garant-agency.ru

Юридический портал

Что делать, если коллектив недоволен работой заведующего ДОУ?

Консультация «Конфликтные ситуации между сотрудниками ДОУ»

Елена Ивашкина
Консультация «Конфликтные ситуации между сотрудниками ДОУ»

Конфликтные ситуации между сотрудниками ДОУ

Ситуация 1

В ДОУ на должность педагога дополнительного образования была принята женщина, имеющая высокую квалификацию и большой профессиональный опыт. Воспитатель одной из групп увидела в новой сотруднице конкурентку и начала вмешиваться в ее работу. Когда педагог дополнительного образования занималась постановкой детского праздника, воспитатель стала проявлять инициативу, пыталась самостоятельно распределять роли между детьми, навязывала свои советы. Педагог дополнительного образования игнорировала ее рекомендации. Тогда воспитатель пошла на конфликт, стала делать резкие замечания в адрес новой коллеги. В результате педагог дополнительного образования решила отказаться от работы с группой, что поставило под угрозу проведение детского праздника.

Пути решения:

1. Педагогу дополнительного образования и воспитателю следует провести беседу и разобраться в сложившейся ситуации.

2. Если беседа не помогла, то педагог дополнительного образования может обратиться за помощью к старшему воспитателю.

3. Старший воспитатель должен провести беседу и с воспитателем, и с педагогом доролнительного образования. Воспитателю напомнить о его должностных обязанностях, что не следует следить за работой педагога. Предложить проанализировать ситуацию со стороны педагога дополнительного образования.

Ситуация 2

В детском саду давно назревал конфликт между старшим воспитателем и молодым специалистом в детском саду – воспитателем одной из групп. На протяжении нескольких месяцев воспитатель работала неплохо: ее деятельность соответствовала образовательной программе, но отсутствовало стремление к применению инноваций. Старший воспитатель на основании объективной оценки деятельности педагога давала рекомендации по улучшению качества работы, делилась новыми разработками. Однако молодой специалист игнорировала все предложения старшего воспитателя, действовала строго по программе. В итоге между педагогами состоялся деловой разговор, который быстро перерос в выяснение отношений.

Пути решения:

1. Старший воспитатель может обратиться за помощью к напарнику (подменному воспитателю) молодого специалиста, чтобы та провела с ней беседу и помогла разрешить конфликт.

2. Так же старший воспитатель может обратиться за помощью к заведующей, объяснив ей всю ситуацию.

3. Заведующая должна будет провести беседу с молодым специалистом и со старшим воспитателем. Во время беседы необходимо говорить спокойно, без обвинений (задача – снизить эмоциональный накал и негативные переживания сотрудников).

В беседе со старшим воспитателем следует отметить положительные профессиональные и личностные качества молодого специалиста. Подсказать, каким образом старшему воспитателю следует давать рекомендации своим коллегам.

А в беседе с молодым специалистом сначала подчеркнуть плюсы ее работы, затем объяснить, что старший воспитатель является руководящим работником ДОУ и педагогом с большим стажем, поэтому все его предложения важны, к ним необходимо прислушиваться и применять в своей педагогической практике.

Ситуация 3

Заведующий ДОУ попросила педагога-психолога заменить заболевшего воспитателя. Педагог-психолог ответила, что у нее много своей работы. Заведующий не восприняла данные слова как отказ и решила, что ее просьба будет выполнена. На следующий день педагог-психолог в группу не пришла, а занималась в своем кабинете обработкой результатов проведенного ранее психологического тестирования. С группой пришлось работать старшему воспитателю. В конце дня информация дошла до заведующего. Она вызвала педагога-психолога к себе в кабинет для того, чтобы высказать свои претензии и прояснить сложившуюся ситуацию. По мнению заведующего, педагог-психолог вполне могла бы заменить заболевшего воспитателя, поскольку у нее есть педагогическое образование. Педагог-психолог придерживается своей первоначальной позиции.

Пути решения:

1. Заведующей следует вспомнить свой опыт участия в конфликтах с подчиненными (как позитивный, так и негативный) и попробовать применить его к данной ситуации.

2. Максимально объективно проанализировать конфликт, воздерживаясь от субъективных взглядов на проблему и личность педагога-психолога.

3. Составить план действий по урегулированию конфликта: создать доверительную атмосферу в общении с педагогом-психологом, не повышать голос и не переходить на «ты», проявлять навыки активного слушания и постараться понять точку зрения своего подчиненного; объяснить педагогу-психологу, что иногда возникают ситуации, когда ее помощь необходима для обеспечения непрерывности воспитательно-образовательного процесса; попросить педагога-психолога, чтобы в следующий раз она четко формулировала свой отказ. Это позволит выбрать иные способы разрешения проблемных ситуаций (в данном случае можно было бы договориться о переносе срока сдачи результатов психологического тестирования); снять возникшее во время беседы напряжение (лучшее средство – юмор).

Важно! Если возникают конфликтные ситуации в ДОУ, в которых заведующий действительно не прав, следует это признать, чтобы не затягивать конфликт. При разрешении конфликтной ситуации не стоит бояться идти на компромисс – это повысит авторитет руководителя в коллективе.

Фотоотчет о собрании с сотрудниками ДОУ «100 конкретных шагов» Видео С целью разъеснения плана нации «100 конкретных шагов» для реализации реформ Главы государства, а также формирование антикоррупционной культуры.

Договор о сотрудничестве между ДОУ и школой Договор о сотрудничестве между МКДОУ ДС №7 «Колосок» с. Благодатное и МКОУ СОШ №8 с. Благодатное от «01» сентября 2017 г. Муниципальное.

Образовательный проект «Организация сотрудничества между ДОУ и социумом по реализации регионального компонента» Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 31 муниципального образования Каневской район ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ.

Перспективный план по толерантному воспитанию и гармонизации межнациональных отношений между воспитанниками в ДОУ Перспективный план по толерантному воспитанию и гармонизации межнациональных отношений между воспитанниками старшего дошкольного возраста.

Семинар-практикум для педагогов «Мостик понимания между родителями и ДОУ» 26.02.2016 г. Семинар – практикум для педагогов «Мостик понимания между родителями и ДОУ» Цель: повышение уровня профессионального мастерства.

Семинар-практикум с элементами тренинга «Конфликтные ситуации в работе педагога с родителями» Цель: способствовать повышению коммуникативной и психологической компетентности педагогов в общении с родителями. Задачи: 1. Дать теоретическое.

Система организации взаимодействия между ДОУ и социальными институтами детства Сегодня я хочу представить вам опыт своей работы по теме: «Система организации взаимодействия между ДОУ и социальными институтами детства».

Спортивная олимпиада между педагогами ДОУ Цель: повышение педагогического мастерства воспитателей по образовательной области “Физическое развитие” Ведущий: Здравствуйте дорогие.

Статья «Конфликтные ситуации в саду». Голикова. О. А. Дети дошкольного возраста мыслят своеобразно. Они живут своими чувствами, эмоциями и желаниями и пока не в состоянии сознательно управлять.

Консультация «Воспитание дружбы между детьми младшей группы» Воспитание дружбы между детьми младшей группы. Учить жить и работать в коллективе – одна из основных задач воспитания. Черты коллективизма.

Рекомендации заведующим ДОУ по управлению конфликтами в коллективе

Данная работа может быть использована как учебное пособие для руководителей ДОУ, воспитателей, студентов.

Скачать:

Вложение Размер
rekomendacii_zaveduyushchim_dou_po_upravleniyu_konfliktami_v_kollektive.docx 37.5 КБ

Предварительный просмотр:

Рекомендации заведующим ДОУ по управлению конфликтами в коллективе

Устранение конфликта — это универсальная реакция человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим собой и другими людьми. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, они очевидны. Каждый хоть раз был жертвой конфликта, а может быть и сейчас в данную минуту является ей. Отсутствие конфликтов — психологическое здоровье человека, к которому он стремится, поэтому многое зависит от умения разрешать конфликты. Для этого необходимо обладать знанием теории и практическими навыками разрешения конфликтов. Незнание этих аспектов вопроса не освобождает нас от ответственности возникновения трудностей в общении с людьми.

Следует отметить, что инструментом эффективного управления коллективом являются утвержденные правила внутреннего трудового распорядка и официально установленный перечень должностных обязанностей каждого сотрудника ДОУ. Однако в силу разных позиций, взглядов, интересов, мотивации, поставленных целей и т. п. проблема конфликтов в коллективе остается, что, в свою очередь, влияет на качество образования в ДОУ.

Для того, чтобы умело использовать конфликт в педагогическом процессе, необходимо, естественно, иметь теоретическую базу: хорошо знать динамику его и все ее составляющие. Бесполезно рассказывать о технологии использования конфликта, человеку, который имеет лишь житейское представление о конфликтном процессе

Управление конфликтами, как и управление персоналом в целом, должно считаться со сложностью и многоаспектностью трудовых отношений по всем линиям – между работодателем и работниками; между администрацией и профсоюзным комитетом, советом трудового коллектива; между воспитателем и родителем; между отдельными работниками, выполняющими взаимосвязанные трудовые операции и др.

Трудовые отношения складываются под влиянием факторов социальной среды и функционального взаимодействия, зависят от правовых норм и трудовых традиций, служат основой конструктивного разрешения конфликтов, возникающих в процессе трудовой деятельности. Упомянутые отношения представляют реальную возможность прогнозирования конфликтных ситуаций, разработки технологий урегулирования конфликтов с применением как организационно-распорядительных, так и социально-психологических методов воздействия на конфликтное поведение, оптимальных способов разрешения конфликтов. С учётом вышеизложенного, следует заметить, что управление персоналом, включая и разрешение конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командованию людьми; это больше забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения как организации, так и каждого работника в отдельности. Надо исходить из того, что персонал – это объединение личностей, взаимодействующих индивидуальностей. Руководителю важно знать своих подчинённых и партнёров, иметь представление об их интересах и предпочтениях; быть по возможности осведомлённым о семейных обстоятельствах и жизненных затруднениях, а так же об иных особенностях, с тем чтобы более осмысленно поддерживать у людей, связанных общим делом, трудовой энтузиазм, вселять в них уверенность в успехе, не дать им отвлекаться на несущественные, второстепенные мелочи, лишь заслоняющие главное. Иными словами, вполне возможно и при известных условиях необходимо создание целостной системы управления конфликтами в дошкольном учреждении.

Искусство управления состоит в том, чтобы и в конфликтной ситуации не упускать из виду основные ориентиры; действовать с благоразумием, осмотрительно, но всегда последовательно и настойчиво. Конфликт нужно разрешать сообща, при непременном участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных возможностей. Именно поэтому в заповедях руководителя, оказавшегося в роли посредника, вполне уместны следующие простые правила:

  • воспринимать конфликты как естественное проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия и отношений людей, занятых совместной деятельностью;
  • уметь анализировать конфликтные ситуации, определять подлинные причины возникающих конфликтов, цели и особенности поведения противоборствующих сторон;
  • владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приёмов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты по возможности в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия;
  • всесторонне оценивать итоговый результат происшедшего конфликта, его значимость и влияние на отдельные личности, группы работников, коллектив в целом.

Задача руководителя заключается в том, чтобы опереться на посреднические возможности социального партнёрства; перевести возникшую в коллективе конфликтную ситуацию в плоскость делового обсуждения вызвавшей её проблемы, выяснения и устранения причин расхождений в оценках, намерениях, поступках. Только так, действуя целенаправленно и конструктивно, можно ослабить негативные последствия конфликта и извлечь из него максимум позитивных результатов.

Руководитель должен быть в определённой степени психологом. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Одной из основных стратегий предупреждения конфликтов в коллективах организаций мы считаем прежде всего снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их разжиганию. Работа по осуществлению данного подхода может идти по двум направлениям:

  • коррекция субъективных (внутренних) условий конфликтной личности в ходе индивидуальной работы;
  • создание организационно-управленческих условий, способствующих снижению проявлений конфликтности.

Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только квалификационных «анкетных» показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность приема на работу конфликтных личностей и склонных вовлекаться в конфликты. В связи с этим необходимо знать:

Типы конфликтной личности

Опираясь на исследования отечественных психологов (Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк; В.П. Захаров, Ю.А. Симоненко), опишем 6 основных типов конфликтных личностей:

1) демонстративный тип:

хочет быть в центре внимания; любит хорошо выглядеть в глазах других; его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся; ему легко даются поверхностные конфликты; хорошо приспосабливается к различным ситуациям; планирование своей деятельности слабо воплощает в жизнь; не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо; часто оказывается источником конфликта, но не считает себя таковым.

2) ригидный тип: («ригидный» означает негибкий, непластичный).

люди, принадлежащие к этому типу, отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих. Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость. Этот тип личности подозрителен. Часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств. Прямолинеен и негибок. С большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением.

3) неуправляемый тип:

люди, относящиеся к этой категории, отличаются импульсивностью, непродуманностью, отсутствием самоконтроля. Поведение – агрессивное, вызывающее. Во многих неудачах, неприятностях склонен обвинять других. Не может грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить планы в жизнь. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами. Из прошлого опыта извлекает мало пользы на будущее.

4) сверхточный тип:

предъявляет повышенные требования к окружающим, причем делает это так, что людям, с которыми работает, кажется, что к ним придираются. Характеризуются повышенной тревожностью, проявляющейся, в частности, в подозрительности. Чрезмерно чувствителен к деталям, к оценкам со стороны окружающих, особенно руководителей.

5) бесконфликтный тип:

неустойчив в оценках и мнениях, обладает легкой внушаемостью, внутренне противоречив. Характерна некоторая непоследовательность поведения. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях. Зависит от мнения окружающих, особенно лидеров. Излишне стремится к компромиссу. Не обладает достаточной силой воли. Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих.

расчетливые люди, готовые к конфликту в любой момент, когда есть реальная возможность достичь через конфликт личных (карьеристских или меркантильных) целей. Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчиненного, например, до тех пор, пока не «закачается кресло» под начальником. Тут-то рационалист и проявит себя, первым предав руководителя.

Первые пять типов конфликтных личностей при всех отличиях имеют и нечто общее. Это болезненное честолюбие и привычка не отказываться от своих желаний. Для «демонстративных», «ригидных», «неуправляемых», «сверхточных» и «бесконфликтных» личностей конфликтность, скорее, их беда, нежели вина. Таков психологический склад этих людей. Большинство из них страдает различными комплексами, в особенности комплексом неполноценности.

Основные признаки конфликтной личности

  • неадекватная самооценка своих возможностей и способностей,

(завышенная или заниженная), что может противоречить адекватной оценке окружающих;

  • стремление доминировать, во что бы то ни стало;
  • консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть
  • излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и

суждениях, стремление сказать правду в глаза;

  • критический настрой, особенно необоснованный и
  • определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность,

совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания агрессивность, упрямство, раздражительность, подозрительность, болезненная обидчивость.

Стили конфликтной личности

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который возможен в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда руководитель не обладает достаточной властью, а его точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения руководителя.

Стиль сотрудничества эффективен, если, отстаивая собственные интересы, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует продолжительной работы. Его цель – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Стиль компромисса , суть которого заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: “Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо принять такое решение, с которым каждый из нас мог бы согласиться”.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для руководителя, руководитель не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения и не хочет тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль приспособления означает, что руководитель действует в данной обстановке для восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для руководителя, или когда руководитель жертвует собственными интересами в пользу другой стороны. (Приложение 1)

В каких случаях уместно использование различных стратегий?

Что делать, если коллектив недоволен работой заведующего ДОУ?

Эффективность работы дошкольного учреждения прежде всего зависит от руководителя. От того, как он определит линию развития своего учреждения, каков его стиль руководства. Как он выстроит отношения с коллегами, и каковы будут способы мотивации сотрудников. Какой климат будет создан в коллективе.

Разберемся, какие факторы определяет успешного и эффективного заведующего ДОУ.

Без образования сегодня никуда. А чтобы стать заведующим дошкольного учреждения, требуется соответствующая квалификации. Варианта два:

  • высшее профессиональное образование по направлению«Государственное и муниципальное управление»,«Менеджмент» или «Управление персоналом»
  • стаж работы на педагогических должностях от 5 лет

или

  • высшее профессиональное образование
  • дополнительная профессиональная подготовка в области государственного и муниципального управления или экономики и менеджмента
  • стаж работы на руководящих или педагогических должностях не менее 5 лет

Только при наличии такого уровня подготовки современный заведующий обладает необходимыми навыками и компетенциями. Это позволяет ему ориентироваться в своей работе на ФГОС, т.е. отвечать государственным требованиям в управлении ДОУ.

Чтобы повышать уровень своего профессионализма, заведующий:

  • Занимается научно-исследовательской работой.
  • Принимает участие в тематических форумах.
  • Посещает конференции и семинары.

Для грамотного и эффективного руководства дошкольным учреждением заведующий должен отлично разбираться в законодательстве. В своей работе он должен опираться исключительно на действующую нормативно-правовую базу:

  • Законодательство РФ
  • Конституция РФ
  • Конвенция ООН о правах ребенка
  • Нормативные документы, регламентирующие работу ДОУ
  • Закон «Об образовании в Российской Федерации»

Это далеко не полный перечень необходимой документации. Однако, чтобы быстро реагировать на все изменения, руководитель должен заниматься постоянным мониторингом нововведений в этой области.

Это позволит следить за качеством предоставляемых услуг, отслеживать новые тенденции в подходе к образовательному процессу.

Большой кластер знаний требуется и в области финансов и экономики . Среди качеств современного и эффективного руководителя ДОУ:

  • умение эффективно распределять бюджетные средства
  • рациональное формирование фонда оплаты труда
  • поиск внебюджетных источников финансирования

К одной из эффективных систем руководства можно отнести стратегическое управление , а именно:

  • Умение грамотно определять цели развития, устанавливать пути их достижения.
  • Умение находить и обнаруживать основные проблемы в системе управления.
  • Вовремя вносить коррективы и поправки в организацию работы ДОУ.
  • Использовать разносторонние способы воздействия на педагогический коллектив.
  • Уметь обнаруживать скрытый потенциал сотрудников и обеспечивать условия для их раскрытия и развития.

Основная задача руководителя – сопоставить цели и задачи государства и региона с собственными представлениями о развитии ДОУ.

При этом необходимо учитывать экономические , социальные и культурные особенности своего региона.

Использовать в системе управления такие направления, как:

  • стратегический менеджмент
  • сегментацию образовательных услуг
  • различные виды стратегий развития


О рыночных отношениях..

При управлении дошкольным учреждением необходимо учитывать стадии его жизненного цикла, а также проводить постоянный анализ конкурентов на рынке оказываемых услуг.

Все просто. Спрос на этот вид товара зависит от качества предоставляемых услуг, т.е. простым языком, от того, насколько качественно выполняют свою работу воспитатели.

Поэтому первостепенное значение должно уделяться обучению персонала и повышению его квалификации . При этом не имеет значения, что это за сотрудник – воспитатель, медицинский работник или повар.

Когда дошкольное учреждение – это не только место, где ребенок ожидает возвращения родителей, а центр, где ребенок с радостью проводит время – это хороший детский сад с комплексным развитием ребенка.

Руководитель обязан учитывать:

  • профессиональные возможности воспитателей
  • интересы детей
  • запросы родителей (с точки зрения потребителя услуги).

Как и любой руководитель, заведующий нацелен на оптимальную работу своего учреждения. Здесь важна работа на перспективу.

ВАЖНО:

  • Уметь распознать современные тенденции, оптимально внедрить их.
  • Максимально оптимально определять и ставить задачи на будущее.
  • Находить оптимальные пути достижения поставленных целей и задач, которые будут актуальны не только сегодня, но и в ближайшем будущем.
  • Разбираться в современных технологиях и постоянно внедрять новые инновации.

Бизнесмен – это лидер. Заведующий детским дошкольным учреждением – это лидер вдвойне. Он руководит не только педагогическим коллективом. Он также работает и непосредственно с родителями, в какой-то степени являясь лидером и для них.

Хорошего заведующего определяет уверенность в своих силах . Для коллектива сильный и уверенный руководитель – это психологический комфорт и желание к саморазвитию. Для родителей такой заведующий – это фактор уверенности и безопасности.

Современный заведующий ДОУ – это превосходный психолог и коммуникатор.

Полную картину ДОУ можно создать только через непосредственное общение с коллективом, родителями и воспитанниками. Только так можно определить возникающие проблемы и максимально быстро и эффективно их решить.

Заведующий должен отлично разбираться в людях, чтобы выстраивать ровные деловые отношения со всеми. Его характеризует стрессоустойчивость и эмоциональная уравновешенность. Это позволяет:

  • Максимально эффективно разрешать конфликты.
  • Подбирать нацеленную на результат команду воспитателей и обслуживающего персонала.

Комфортный климат, который создает заведующий в своем коллективе, отражается на успехах всего персонала. Вот чем должен руководствоваться современный заведующий в своей работе:

  1. Вовлекать персонал в процесс работы и управления
  2. Находить источники индивидуальной мотивации сотрудников к самосовершенствованию
  3. Всегда находить индивидуальный подход в работе с каждым сотрудником
  4. Поддерживать оптимальный благоприятный микроклимат в коллективе
  5. Создавать условия для раскрытия сильных личностных качеств сотрудников
  6. Предоставлять условия развития успеха каждого сотрудника: повышение квалификации, творческое развитие или карьерный рост – каждый сотрудник вправе решать сам.

Кто он – современный заведующий ДОУ? Педагог или исследователь? Управленец или стратег? Бизнесмен или психолог? Ответ очевиден – чтобы отвечать всем требованиям современного управления дошкольным учреждением, необходимо совмещать в себе все эти качества. Быть многогранной личностью.

И если вы хотите оставаться таким руководителем всегда, вас ожидает упорный труд и постоянная работа над собой. Но в конечном итоге, цель ведь благая – воспитание будущего поколения великой страны.

Опыт работы заведующей ДОУ “Аспекты управленческой деятельности по формированию творческого коллектива ДОУ”

Трудно найти более многогранное и сложное явление, чем управленческая деятельность.

Многие из руководителей не раз задумывались над тем: “Как пробудить чувство инициативы у сотрудника учреждения, дать начало инновационным преобразованиям? При каких условиях педагоги будут полностью увлечены идеей развивающего обучения дошкольников? Что может способствовать единению сотрудников в команду единомышленников?” Кто-то из руководителей уже нашел ответ на подобные вопросы и смог достичь определенных успешных результатов в управлении педагогическим коллективом, а кто-то находится ещё в поиске.

Предлагается рассмотреть некоторые аспекты управленческой деятельности конкретного учреждения.

Так уж случилось, что нам “посчастливилось” стать руководителями в непростое время – время активных организационных и содержательных преобразований в сфере образования, время изменения технологии организации педагогического процесса.

Понятно, что в связи с переориентацией процесса обучения с конечного результата (ЗУНы) на сам процесс получения детьми знаний (личностно-ориентированная модель взаимодействия взрослого с детьми), нам требовалось изменить и подходы к организации методической работы. Процесс этот длительный, связан с разрушением стереотипов, преодолением противоречий и недостатков, введением новшеств.

Без “команды единомышленников” здесь не обойтись. Однако, “команда” подразумевает “избранный круг”, ведь не каждый педагог готов к участию в экспериментальной работе (с точки зрения, как мотивационной готовности, так и уровня профессионализма). Чтобы не провоцировать конфликтные ситуации в коллективе, мы пришли к решению о создании творческих групп по основным направлениям работы ДОУ: здоровьесбережение, познавательное и художественно-эстетическое развитие детей, работа с семьей. При формировании групп учитывалось желание, профессиональные интересы самих педагогов. Руководителей творческих групп выделили из числа высококвалифицированных педагогов, имеющих организаторские способности, хорошую теоретическую и практическую базу.

Цель перед каждой группой была поставлена одна: творчески освоить новое содержание образования, новые формы и методы обучения, тем самым коренным образом преобразовать образовательную среду.

Деятельность каждой из групп направлена на поиск, изучение и апробацию инновационных программ, методик, технологий; создание на их основе собственных авторских или комплексно-целевых программ, их реализацию, оформление и описание результатов работы, распространение педагогического опыта, внедрение инноваций в деятельность ДОУ.

Работу всех групп координирует Методический совет. Так же Методический совет курирует поисково-исследовательскую деятельность каждого педагога, проводит мониторинговые исследования.

Администрация ДОУ призвана создать условия для творческой самореализации каждого педагога (помочь обрести неповторимую индивидуальность, раскрыть творческое начало, найти свой образ).

На примере творческой группы “Апельсин” раскроем суть организационно-методической работы по созданию творческого коллектива ДОУ.

Творческая группа “Апельсин” была создана 3 года назад. Перед членами этой группы была поставлена глобальная цель – обеспечить интеграцию и координацию специалистов, педагогов в рамках художественно-эстетического развития ребенка. Педагоги студии уверены, что художественно-образное познание мира – наиболее естественное средство развития личности ребенка-дошкольника. А синтез трех видов искусства: живописи, музыки, литературы может стать основой воспитания высококультурной и развитой личности.

Название выбрано неслучайно. В ее составе, как дольки апельсина:

  • Театральная труппа педагогов “Сказка в сказке”;
  • Детская театральная студия, где занимаются дети старшего дошкольного возраста. Целью работы студии является развитие у детей диалогических форм общения средствами театрального искусства.
  • Кружок “Вернисаж” создан для детей старших и подготовительных групп. Цель: формирование эстетического отношения к искусству и окружающему миру через знакомство с живописью русских художников.
  • Хореографическая студия “Смайлики”. Целью работы студии является развитие способности активного двигательного переживания музыкальных образов, красоты и плавности движений.
  • Кружок “Творим для души”. Руководитель кружка развивает креативность дошкольников посредством нетрадиционных изобразительных техник.

Все студии и кружки действуют на базе студии для апробирования новых методик и технологий, которые выбираются, обсуждаются во время заседаний группы.

Заседания группы проходят по-разному: живо, шумно, если педагоги обсуждают выявленные проблемы в работе ДОУ, обосновывают их актуальность, предлагают варианты решений, весело, если разрабатывается план проведения досуговых мероприятий, обсуждается сценарий, проходят репетиции. Бывают и очень напряженные заседания, если коллективно разрабатывается комплексно-целевая программа, готовится отчет о деятельности группы, обсуждаются результаты проведенной работы.

Ежегодно сами члены группы расширяют поле своей деятельности. Педагоги, по мере приобретения знаний и опыта, стараются этим багажом делиться с коллегами. В прошлом учебном году годовой план был составлен совместно с руководителями творческих, проблем групп. Данная группа не только предложила, но и самостоятельно организовала, провела такие мероприятия, как:

  • Семинар “Развитие социальных (коммуникативных) навыков детей в игровой деятельности” (все педагоги творческой группы);
  • 2 практикума: “Гимнастика маленьких волшебников и “Театральные этюды в работе с детьми”;
  • 3 занятия Школы молодых педагогов: “Развитие диалогической формы общения в театрализованной деятельности”, “Чтение художественной литературы как форма совместной партнерской деятельности педагога с детьми”, “Восприятие живописи дошкольниками, как средство развития у них образной речи”
  • Годичный мастер-класс “Нетрадиционные изобразительные техники, как средство развития детской креативности”.

В рамках Недели педагогического мастерства было проведено открытое интегрированное нравственно-патриотической направленности по ознакомлению с военной жанровой живописью.

Руководителям групп делегирована и контрольная функция. Данной группой были проведены смотры-конкурсы: “Театральная игрушка”, “Лучшая мастерская Деда Мороза”, “Лучший музыкальный уголок”.

В детском саду традиционно проводятся такие тематические недели, как “Неделя игр и забав”, “Неделя книги и театра”.

Педагоги этой группы несут ответственность за проведение масштабных мероприятий – “Театрального фестиваля”, “Праздника-безобразника”, музыкальных спектаклей: “Новогодние приключения Маши и Вити”, “Кошкин дом”, “Зайка-Зазнайка”.

Логическим завершением и результатом работы всех творческих групп являются:

  • Творческие отчеты педагогов – это “Площадки радости” в День открытых дверей, взаимопосещения.
  • Методические отчеты (у нас он называется Аукцион педагогических идей), на которых руководители ТГ рассказывают о результатах реализации научно-методической работы, делятся своим опытом, говорят о возникающих проблемах, предлагают внедрить инновации. Руководителями групп впервые был подготовлен материал для издания буклетов, в которых этот опыт описан.

На первый взгляд, все очень просто, понятно, легко. Создать методическую службу по внедрению инноваций одно, а управлять ею – совсем другое.

Если говорить о системе управления творческим коллективом ДОУ, необходимо иметь ввиду то, что сам коллектив является частью системы образования, и то, что каждый член коллектива – это отдельная система.

Проводить инновационную политику непросто. Это сопряжено с рядом противоречий. Одно из них – стремление системы к сохранению стабильного положения, а именно, желание работать в определенном, годами установившемся режиме. Закономерно, что при внедрении новшеств происходит разрушение стереотипов, сложившегося порядка вещей, традиций.

Мы на себе ощутили сопротивление системы, когда некоторые сотрудники предприняли тактику “бегства” и ушли на пенсию, другие проявляли пассивность, игнорировали перемены (скрытый уход). Другие занимали оборонительную позицию, отказывались от внедрения новаций, объясняя это разными причинами: “Детям это неинтересно”, “Нас этому не учили” и т.п.

Не сдались мы только потому, что на теоретическом уровне знали закон S-образного развития системы (1 этап – зарождение; 2 этап – замирание в развитии, спад, период адаптации; 3 этап – развитие, здесь происходит встреча с проблемами, противоречиями, которые являются источниками развития; 4 этап – система достигает наивысшей точки развития; 5 этап – система начинает отмирать) и были готовы к тому, что инновационные преобразования будут протекать неравномерно, проходить через перечисленные этапы, где возможны периоды спада, адаптации, даже сопротивления.

Поддерживать и укреплять дух новаторства, оказывать влияние на подчиненных удается с помощью использования “мягких” методов управления, таких как:

  1. Убеждение (обращаемся к разуму и здравому смыслу людей, приводя логически обоснованные факты, тезисы и аргументы).
  2. Внушение (обращаемся к эмоциям и чувствам людей).
  3. Подражание (стараемся быть образцом для подражания; демонстрируем стиль работы, умение держаться, вести разговор, отношение к работе, манеру поведения). Отсюда важный вывод – управлять творческим коллективом должен творческий руководитель.
  4. Заражение (учитываем, что эмоциональное состояние руководителя передается подчиненным на психофизиологическом уровне контакта).
  5. Стимулирование. Это и материальное вознаграждение и психологическое поощрение. Люди редко устают от похвалы, внимания и признания. Поэтому психологический вид поощрения мы считаем наиболее действенным.

Стараемся обеспечивать рекламу работников, добившихся значительных результатов как внутри детского сада, так и за его пределами. Формы презентации достижений педагогов различны: через информационные стенды, средства массовой коммуникации, открытые показы, рассказ о достижениях педагогов на родительских конференциях.

Как ни покажется странным, но очень действенно такое поощрение работников, как повышение их ответственности и самостоятельности. Работа, дающая возможность более свободно принимать решения и организовывать свой труд, ценится сотрудниками очень высоко. Мы на примере работы творческой группы “Апельсин” постарались доказать, что при таком стиле руководства педагоги, решая текущие задачи, используют часто непроторенные пути, прибегая к выдумке, инициативе, проявляют большую заинтересованность в работе. Главное, чтобы педагогам была понятна цель коллективной деятельности, задачи конкретны, а заинтересованность руководителей неподдельна. Воспитатели – люди творческие, обладающие тонким интуитивным чутьем, поэтому с легкостью разоблачат “работу для галочки”.

В качестве тезисов представляем “секреты” создания творческого коллектива нами апробированные и признанные наиболее действенными:

  1. Забота о положительном психологическом климате. Для этого мы продумали систему психологического сопровождения инновационных преобразований (Изучение психолого-педагогического портрета образовательного пространства: потенциальные возможности педагогов, степень психологической готовности к инновациям, выявление препятствующих и стимулирующих факторов, программа проведения тренингов и деловых игр).
  2. Сочетание контроля с само- и взаимоконтролем. Любой контроль всегда волнителен и неприятен, даже если он объективен и доброжелателен.
  3. Предоставление свободного пространства для инициативы работника, его самовыражения (в плане дизайна группы, желание применять конкретную технологию и т.п.). Каждый на своем участке работы должен быть самому себе шефом.
  4. Помощь в реализации любой идеи сотрудников, будь то проведение внепланового досуга, выставки, либо написание научного труда.
  5. Порционное введение инноваций. Постоянное введение новшеств хоть и обеспечивает развитие образовательного учреждения, но выводит его сотрудников из здорового равновесия. Невозможно постоянно бежать, необходимо дать возможность пройти, даже постоять, отдышаться.
  6. Поддержка традиций. В нашем коллективе традиционно проводятся: “Посвящение в пенсионеры”, “Празднование юбилеев”, “Новогодние посиделки”, “Веселые весенние старты”, “Празднование Дня воспитателя”, “Празднование Дней рождений детского сада”. У нас есть даже специальная группа по организации корпоративных вечеринок. Совместные походы на природу, выезды на каток в г.Норильск, коллективные посещение концертов и спектаклей тоже способствуют чувству единения.

Самое главное – быть энергичным и уверенным в своих действиях и решениях. И никогда не унывать!

В качестве наглядного сопровождения представлена Презентация (Приложение 1).

Управленческий инструментарий заведующего ДОУ

Управление — многофункциональный процесс, который не ограничивается составлением планов и оформлением приказов. Всё же без ведения документации сложно организовать слаженную работу ДОУ. В статье рассматриваются основные инструменты, которые помогут руководителю сделать эффективной свою деятельность и работу всех своих сотрудников.

Должностная инструкция заведующего детским садом

Основное назначение должностных инструкций — определение полного спектра обязанностей конкретного работника, а также требования к его квалификационному уровню и опыту работы. Правильно составленная должностная инструкция поможет оптимизировать работу сотрудников, так как она четко определяет область ответственности каждого. Должностная инструкция заведующего ДОУ поможет руководителю разобраться со своими обязанностями и полномочиями.

Законодательством не предусмотрены особые требования к оформлению должностных инструкций. Как правило, они имеют следующую структуру:

  • Общие сведения о занимаемой должности и квалификационные требования;
  • Основной раздел инструкции — обязанности заведующего;
  • Права руководителя;
  • Область ответственности заведующего.

План работы заведующего ДОУ

В учреждениях дошкольного образования план работы заведующего — один из главных обязательных документов. План работы создаётся для определения задач, которые педагогический коллектив должен выполнить за конкретный период времени. Заведующие ДОУ составляют ежемесячные и годовые планы работы. Среди основных задач, которые включаются в план работы заведующего ДОУ на месяц или год, можно выделить:

  • мероприятия по работе с педагогическим коллективом;
  • работа с родителями с целью педагогического просвещения;
  • мероприятия, которые проводятся совместно с школой;
  • работа с медицинским и обслуживающим персоналом детского сада.

Оформляется план в любой удобной форме: схематично-блочной, цикличной (по формам работы), календарно-месячной и др.

План работы заведующего ДОУ на год составляется с учётом профессионального уровня педагогов и особенностей конкретного детского сада. План будет выполняться всем педагогическим коллективом и направлен на совершенствование совместной работы сотрудников ДОУ. Поэтому важно, чтобы каждый сотрудник ясно понимал свою роль в реализации мероприятий. От этого напрямую зависит эффективность реализации поставленных задач.

Циклограмма деятельности заведующего ДОУ на год

Циклограмма регламентирует деятельность заведующего в строго определенной последовательности и временных границах. Преимущество циклограммы в том, что она наглядно отображает цикличность управленческих процессов и сбалансированность всех направлений работы руководителя. Схему-циклограмму деятельности заведующего необходимо составлять с учетом требований ФГОС ДО.

На схожих принципах основывается и циклограмма деятельности заместителя заведующего ДОУ, и циклограммы каждого педагога. Если рассматривать составление циклограммы не как обязанность, а как полезный инструмент, с каждым новым опытом её составления вырабатывается навык грамотного планирования и согласования учебного и режимного блоков с привязкой ко времени.

План по самообразованию для заведующего ДОУ

План по самообразованию составляется, как правило, по ключевой проблематике, выбранной для дошкольного учреждения на год. В «шапке» документа руководитель указывает темы, цели, задачи, перечень вопросов и предполагаемый результат. Предусмотрена и форма отчета о проделанной работе — выступления на педсоветах и заседаниях методобъединения. В индивидуальной форме фиксируются этапы (диагностический, прогностический, практический, обобщающий, внедренческий), содержание работы по самообразованию, сроки и практическая деятельность.

Направления деятельности заведующего ДОУ

На плечи заведующего детским садом ложится множество забот по обеспечению эффективной и слаженной работы сотрудников дошкольного образования. В повседневной работе руководителю необходимо:

  • Анализировать жизнедеятельность ДОУ, ход воспитательно-образовательного процесса и выявлять основные потребности для повышения эффективности;
  • Изучать профессиональные документы — образовательные программы, планы, программы развития;
  • Планировать работу педагогического коллектива, план занятий, организовывать реализацию образовательных программ;
  • Разрабатывать требования к процессам деятельности ДОУ, прогнозировать последствия планируемых процессов, а также оценивать их результативность;
  • Изучать современные методические разработки ведущих педагогов;
  • Организовывать работу с родителями;
  • Отвечать за слаженную работу коллектива и контролировать успешное прохождение аттестации воспитателями ДОУ;
  • Руководить педагогическим советом, контролировать выполнение планов работ и решений совета.

Внутренний контроль в ДОУ со стороны заведующего

Для эффективной управленческой деятельности большое значение имеет регулярный контроль работы сотрудников. В соответствии с должностными обязанностями, «Положением о внутреннем контроле» и «Положением о ДОУ», заведующий должен контролировать:

  • Работу администрации, куда входят старшие воспитатели, медицинский персонал, завхоз;
  • Точное соблюдение трудового распорядка, правил охраны труда и санитарно-гигиенических норм;
  • Работу воспитателей;
  • Уровень и качество развития детей;
  • Работу педагогического совета и выполнение его постановлений;
  • Работу бухгалтерии и хозяйственной части;
  • Ведение документации сотрудниками ДОУ;
  • Организацию мероприятий по работе с родителями.

Чтобы сделать процесс контроля максимально удобным и эффективным, по каждому направлению составляется карта контроля заведующей ДОУ в форме таблицы или схемы. В ней указывается объект контроля и вопросы, которые нужно проверить и оценить. Карты удобны в использовании, легко вносятся коррективы, их можно использовать в течение нескольких лет.

Сам контроль производится по следующей схеме:

  • Определение цели и объекта контроля;
  • Разработка плана контроля заведующей ДОУ;
  • Сбор и анализ необходимой информации;
  • Рекомендации и проверка их исполнения.

Аттестация заведующих ДОУ

Главные цели аттестации — поощрение постоянного повышения уровня квалификации, личностного профессионального роста и обеспечение дифференцированной оплаты труда. Аттестация заведующих ДОУ в 2016 году отличается такими ключевыми изменениями: введены два уровня аттестации — установление соответствия занимаемой должности и установление соответствия собственного уровня квалификации той или иной квалификационной категории.

В пакет документов для аттестации заведующего входят: заявления о проведении аттестации и о согласии на обработку персональных данных, информационная справка для проведения аттестации с целью установления соответствия должности руководителя, отчет о проделанной работе и программа развития ДОУ (презентация), заверенные копии документов об образовании, выписка из трудовой книжки и копия аттестационного листа о предыдущей аттестации (при наличии).

Больше полезной информации для развития вашего детского сада вы получите на Международной конференции «Взаимодействие ДОУ и семьи: лучшие российские практики и зарубежный опыт» , которая пройдёт 6―8 августа. Приходите на конференцию, и вы узнаете, как завоевать доверие родителей и создать положительный имидж ДОУ.

Читать еще:  Имеют ли право в принудительном порядке заставить отрабатывать?
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector